一、指标过多，缺少重点

首先最常见的就是业务绩效考核中，涉及财务方面的量化指标过多，这样看起来虽然全面，但指标之间或有重复，缺乏重点，业务部门会不明白单位关注的重心在哪里。

在单位的运营中，经常要有所取舍，在不同的发展阶段，所关注的重点也是不同的。绩效考核指标的设计就是让业务部门明白单位现阶段更重视项目中的哪几方面内容。

如果指标过多，涵盖收入、成本、利润、费用等等内容，看起来似乎很全面，但实际上全面也就意味着没有重点。

假如单位业务目前处于飞速的上升期，战略上需要大量拓展业务及预算执行进度，那么此时收入的增长就是最关键的，同时成本可以通过执行进度指标来加以控制，费用通过预算手段进行控制，可以通过相应的合同管理和付款款制度加以规范，那么将冗余的指标去除，剩余的指标会明确的告知业务部门，目前单位关注的是项目业务量的增长，同时预算执行进度需要维持在一定的限度以上，这种明确的导向，会指导业务部门更好的执行项目预算，提升部门整体的效率和业绩水平。

二、各部门的指标没有明显的区分

如果单位有很多条业务线，基于每条业务线的实际情况以及在单位规划计划上的定位，单位绩效评价对于每条业务线的要求也是不同的，这样各条业务线所对应的业务部门，适用的绩效考核指标也就不同。

所有的业务线基本都要考虑预算的问题，但除去这部分，剩余的关注重点会有明显的区别。

有些业务是单位职能的基本盘，但预算很稳定，后续也不会有大规模的预算收入增长，并不需要考虑业务拓展的问题，而是需要关注新增项目。因为预算收入占单位总收入比重大，如果预算执行不及时，可能会导致单位有钱而没有执行，那业务目标的事项就是控制的一个要点。

有些业务属于时效性或季节性发生项目，那么就需要关注预算执行的实效 性以及有效性，错过时间或时机，一方面会造成支出已经形成但没有收到实效，另一方面无法实现预算执行，降低了业务预算执行进度。

依据业务线的业务特性，找到财务管控的关键点，这些关键点意味着如果不加以控制就会导致单位整体绩效达不到目标，依据这些关键点设计不同的考核指标，让绩效考核更有针对性。

三、指标太复杂，业务部门难以理解

涉及财务部分的量化考核指标，由财务部门提出建议，这样可能会产生一个问题，因为财务具有很强的专业性，财务设计的指标，可能从业务看来很难理解。如果不能让业务理解这个指标的含义以及计算方式，那么业务就会开始抵触绩效评价，最终引发消极的情绪，增加部门之间的矛盾。

如果想要避免这种情况，就需要考虑这个指标设置的最终目的是什么，想办法用简单的、易理解的指标来涵盖这个复杂的指标，让业务更容易接受。

比如除了考虑直接发生的成本费用以外，还需要考虑资金占用成本这类可量化的隐形成本，这样就把资金占用成本导致的问题，用项目预算和执行加以控制。